Os caças e a caça

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Compras complexas costumam se estender no tempo, exigindo paciência e persistência de consultores comerciais

Em dezembro passado finalmente entraram em operação os quatro primeiros caças Gripen (foto), da sueca SAAB, de um total de 36 aeronaves adquiridas pelo Estado brasileiro ao custo de R$ 20 bilhões. Uma concorrência internacional que começou nos estertores do segundo governo FHC e ensaiou um desfecho no governo Lula, mas só foi concluída mesmo com Dilma – e cuja entrega calhou de ocorrer no apagar das luzes do governo Bolsonaro. Um processo que levou mais de duas décadas imerso em ponderações e lobbies militares, econômicos, diplomáticos e tecnológicos (leia mais aqui), e que lembrou, por diversos motivos, compras corporativas complexas.

Compras complexas são aquelas que envolvem equipamentos caros, de longa durabilidade e adquiridos episodicamente, ou serviços cuja qualidade é difícil de averiguar a priori, como sistemas de gestão ou consultorias. E que exigem preparo especial dos vendedores dedicados a esse mercado. A semelhança se deve, em primeiro lugar, à existência de diversas instâncias de decisão. Em grandes empresas, compras complexas costumam mobilizar diferentes setores e profissionais, instados a emitir opinião e avaliar fornecedores. E mesmo que se reserve ao CEO a palavra final, qualquer óbice de um dos envolvidos poderá significar a perda do contrato para o vendedor. Isso significa que ele tem de ser capaz de agradar a diferentes personagens por meio de argumentações distintas, pois cada um fala uma língua – compras, área técnica, financeiro e governança, por exemplo. No caso dos caças adquiridos pelo Brasil, a FAB fez uma recomendação técnica pelos suecos, mas a escolha esteve ameaçada por preferências diplomáticas pelos franceses Rafale e econômicas pelos Boeing.

Outra semelhança é que compras complexas costumam se estender no tempo, exigindo paciência e persistência de consultores comerciais, bem como o cultivo de um relacionamento que anteceda a negociação e que sobreviva às inevitáveis idas e vindas do processo em si. Não raro, aquisições assim costumam hibernar ou mesmo ser abortadas, principalmente quando não urgentes. A empresa compradora simplesmente se assusta com a quantidade de fatores a serem levados em consideração e com o montante a ser desembolsado, e deixa o tempo passar para ver se a necessidade é para valer mesmo ou se foi fruto de um arroubo. Como compras complexas exigem tempo e esforço, consultores comerciais podem testar a convicção do potencial cliente com o agendamento de reuniões ou a solicitação de informações para elaboração de uma proposta sob medida. O cumprimento de “tarefas” ajuda a calibrar o relacionamento e a indicar quanta dedicação a transação merece por parte do vendedor.

Ah, sim, e o detalhe mais importante para consultores comerciais dedicados a este mercado. Como todo vendedor, especialmente no setor B2B, em que clientes não pipocam a todo momento como nas lojas e nos sites, saber perder um bom contrato e recomeçar no dia seguinte é fundamental. Como diz o pesquisador Clotaire Rappaile, vendedores são por natureza “perdedores alegres”. Sabem que 90% das suas investidas darão em nada; “logo, quem triunfa (…) é aquele que não perde a esperança ou fica destroçado pelo insucesso”. Por quê? “Pela emoção da caça”, conclui ele (HBR, julho 2006).

Ou dos caças, quem sabe.

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